以下文章来源于长江商学院EE ，作者长江EE

(资料图片仅供参考)

在全球大变局的历史背景下，中国企业要实现跨越式发展，需要全球范围内的互学互鉴。日本作为中国的近邻，其经济崛起对中国发展有重要的启示意义。

日本在二战后实现了人类历史上罕见的高速经济发展。从一个战败国成长为世界最主要的经济体之一，日本企业在日本的崛起中发挥了关键作用。

日本企业坚持技术创新，不断提高产品质量和附加值，最终打败西方对手，占领全球市场。日本企业也注重培养核心竞争力，形成了像日本电产、京瓷、丰田等公司的丰富管理经验，为企业发展提供了制胜法宝。当今中国经济发展也处在产业升级的关键时期，中国企业需要学习日本企业的成功经验，加快产业转型和高质量发展。

5月，长江商学院CEO15期学员在日本开启了为期5天的《守正与创新——全球大变局时代的日本镜鉴》模块学习。

长江CEO15期学员参访日本电产（NIDEC）

01 与稻盛和夫齐名·当代日本经营之神 永守重信的管理之道

5月12日，长江CEO15期一行来到日本电产 （NIDEC） 进行企业参访，期间，大家共同聆听身披众多“神话”头衔的 日本电产 （NIDEC） 创始人、现任董事长——永守重信 的精彩分享。

三“做”奠定传奇基点

在永守重信的带领下，M＆A活用战略已成为日本电产快速成长的关键因素之一。

从1984年首次并购美国托林公司轴流风扇部门开始，到2019年收购美国Robotec公司，日本电产在35年时间内就实施了66起并购活动。

公司的M＆A战略旨在通过“购买时间”来扩展技术和销售渠道，这都源于永守重信始终秉持着“立即做、必须做、做成为止”的原则。

立即做——逆境蛰伏，果断出击

2020年初，新冠疫情首次冲击日本，由于其蔓延趋势无法预测，永守重信便一直秉承“现金为王”的理念并采取了谨慎的投资态度。

令人意外的是，在2021年日本新冠病毒感染疫情持续扩大的背景下，日本电产却再次实施了M＆A战略。

这主要得益于日本电产在2019年实施的五起M＆A案例中，他们分别向其中两起投资了1000亿日元，并且在战略整合后盈利得到显著提升，同时资金效率也得到大幅改善。

立即不代表无脑激进。 面对不可预测的疫情时期，虽然有之前的投资盈利，但永守重信并没有马上选择激进的投资方式，而是在市场逐渐“适应”了疫情发展时，抓住机会实施并购。把“立即做”建立在有足够准备的基础上，才能让“做”更有底气、更有自信。

必须做——咬定目标，占据先机

2021年2月5日，日本电产宣布收购拥有130多年历史的三菱重工工作机械株式会社，该交易的收购价格约为300亿日元，收购主要是为了该企业的重点事业——电动汽车驱动马达 （EV） 。

此次大规模收购，显示出日本电产在EV领域的野心和决心，这也是公司在技术创新和市场拓展方面的重要举措，将为公司未来的发展奠定基础。

只有确定了方向、明确了目标，才能把“必须”进行到底。 大规模收购本身就是一个十分庞杂的过程，永守重信之所以“必须”完成这场收购，并不单纯是“垂涎”该企业的利润，而是精确瞄准了其重点技术。必须而不盲目，才能占据市场先机。

做成为止——步步为营，目光长远

在日本电产的并购之路上，我们不会看到疯狂的“出手”，相反地，其并购历程中具有“历史长、数量多、金额高”的三个显著特点，坚持“步步为营”。

日本电产通过精心设计的M&A战略，围绕企业核心技术产业，积极地收购了许多海内外企业或其关联业务，并将它们积极整合。这种策略使得M&A与企业发展相辅相成，甚至相得益彰，成为了M&A领域的经典范例。

不积跬步无以至千里，“做成为止”是长远的过程。 永守重信带领的日本电产之所以能够一点点达到如今的成就，需要步步为营的智谋和长远的发展目光，而从一粒沙子到一座城堡，最重要的是——“做成为止”的坚持。

信条，受用终生

“M＆A是用金钱换取时间”，说出这句话的就是永守重信，也正是他的“三”做信念彻底贯彻在企业的M＆A战略中，纵观日本电产48年的经营过程，有37年是在积极甚至密集地实施M＆A战略。

正是依靠这样一部“并购史”，日本电产的资本金，从创业时的2000万发展为887.84亿日元，增加了4439倍；也正是依托持续的并购，在日本经济整体疲软的疫情之年，日本电产反倒可以逆势盈利，并继续实施更为积极稳妥的并购战略。

“立即做，必须做，做成为止”不只是并购战略，不管是在企业管理还是在做人之道上，永守重信的三做都将是让人受用终生的信条。

02 多位知名教授，分享全球变局下的企业管理

此外，本次游学课程中，企业家学员们先后听取了多位知名教授的讲座—— 早稻田大学平野正雄教授 介绍了后疫情时代全球业务管理模式的转变； 早稻田大学米田隆教务长 探讨了家族企业的可持续发展； 早稻田大学池上重輔教授 介绍了日式管理的特点和优势； 尤妮佳公司社长兼CEO高原豪久 则分享了公司跨越周期的案例，以及如何在变化不断的市场中保持竞争优势。

长江CEO15期学员听取多位知名教授讲座

长江CEO13期校友、RS Technologies董事长、CEO方永义 介绍了日本制造业对中国企业海外投资和全球化发展的历史机遇。

三菱综研理事长、东京大学前校长小宫山宏教授 则向企业家们介绍了“白金社会”理论，探讨了人口老龄化和社会变革对企业发展的影响。

03 学员深入日本知名企业参访

学员们还参访了松下、矢崎、Horiba、日本电产等知名企业，与其企业代表进行了深入交流。

京都先端科学大学副校长、经营学院及经济学院院长、京都大学前副校长、京都大学前经营管理学院院长德贺芳弘教授 介绍了京都企业的不同成功模式，为企业家们提供了切实可行的实践经验。

长江CEO15期学员参访松下

松下控股株式会社集团代表董事、全球副总裁，集团中国东北亚总代表本间哲朗 介绍道，松下集团是一家以电子技术为核心的综合企业，其在中国的业务规模很大。

2019年4月，松下集团成立了中国东北亚公司，其总部位于北京，拥有40家法人公司和2.6万名员工，业务范围涵盖家电、住宅、冷链、零部件、汽车电子、互联解决方案等多个领域。

该公司将健康养老和生鲜食品供应链作为重点事业领域，并致力于解决中国社会课题。

长江CEO15期学员参访矢崎総業

矢崎総業成立于1941年，是汽车电线束和能源设备与综合管理系统领域全球领先企业。

矢崎総業社长、CEO ( 家族第三代 ） 矢崎航 表示，目前，矢崎集团在45个地区约有24万名工作伙伴。

该公司自1941年创业以来，一直以“通过制造来为社会做出贡献”的一贯宗旨持续开展事业活动。该公司的产品几乎遍及所有大型汽车制造商，并获得了很高的赞誉。

此外，矢崎航还向参加游学活动的学生介绍了家族企业经营传承、企业全球化和转型以及如何跟随丰田一起进行产业链外移等内容。

长江CEO15期学员参访Horiba

Horiba是一家仪器设备领域的隐形冠军企业。该公司将“新奇有趣”定义为企业哲学，并进行了全球并购与资本扩张。

Horiba集团代表取缔役 （法人代表） 副会长兼COO齊藤寿 向参加游学活动的学生介绍了全球化经营和研发之道，并带领学员参观了在琵琶湖岸边新建的E-HARBOR工厂。

通过深入了解日本企业的管理文化和成功经验，学员们找到了切实可行的解决方案，帮助中国企业应对全球化的挑战，实现高质量发展，促进经济转型升级。

中国企业必须汲取日本的经验教训，守住产业基础，防范金融风险，采取果断行动，赢得这场国运之战。

04 赴日学习之旅意义重大，收获颇丰

正如 华中炜、石一、夏杨、王春生 等多位同学在结课午宴上分享的那样，此次赴日学习之旅，对同学们来说意义重大，收获甚丰。

首先，日本工匠精神和长期主义的经营理念给大家留下深刻印象，这为中国企业发展提供了很好的借鉴。

日本企业将“事情做到极致”的工匠精神融入各个环节，不断追求产品的完美和卓越。

日本企业还重视长期规划，以百年树人的眼光培育核心竞争力。在千年的维度思考企业的发展，这些理念令人敬佩，值得大家学习。

其次，日本企业重视客户体验和产品质量，这点给大家很大启发。

日本企业会细致分析市场需求，把产品质量和用户体验放在首要位置。这种“以客为尊”的理念，是中国企业学习的榜样，大家需要将其融入产品和市场思考中。

日本企业的全球化布局，也是本次学习中的重要收获。

在参访的企业中，大多数企业的海外业务占总体业务的60%以上，这对中国企业全球化布局及在后全球化时代应该如何发展有着非常大的启示作用。

日本企业深刻理解不同国家和地区的市场需求，并投入大量资源去满足这些需求。这种以市场为导向的全球化理念，让日本企业能更好地与全球主要市场实现深度融合，这也是中国企业学习的方向。

最后，此行让大家深入了解两国企业的差异，也找到了合作与共同发展的机会。 中国内需市场加上日本企业的高质量产品和管理，这为双方企业合作提供了基础。

当然，大家也表示需要思考长期主义的管理理念带来的另外一面。

日本企业在快速变革的互联网时代显得迟缓和不太适应也可能是长期主义带来的副作用。

日本企业注重稳定，不太敢于频繁尝试和快速调整，这使其难以成为互联网领域的领军者。日本企业高层年龄较大，理解新技术的能力也稍显不足，这进一步加大了转型的难度。

此外，通过本次海外课程，同学们一起体会异国文化的同时，也一起讨论对所学知识的思考，这种深度交流对大家来说也是非常宝贵的收获。

未来，长江CEO课程将继续在不确定时代，助力企业家洞悉多重趋势，持续认知迭代和格局升维，秉持社会创新的使命担当，在群体精进中聚变共创，引领商业文明新征途。

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